Transformation nach Krisen, Strategien und Implikationen für dezentrale Organisationen

Es wird klar, worauf wir hinaus wollen: Fehler in den Grundgerüsten der Organisation von Aufbau- und Ablauforganisation, Führungsmodellen und unzureichende Mitarbeiterfähigkeiten sowie in der Vermittlung der gemeinsamen Werte und Überzeugungen treten deutlicher zu Tage, wenn der Stress und die Anforderungen ungewohnt hoch sind.

Mit anderen Worten, haben wir Organisationen geschaffen, die zwar effizient waren, jedoch nicht in der Lage sind auf die Störungen unserer heutigen Welt zu reagieren? Doch was können wir von denen lernen, die diese Herausforderungen besser als wir gelöst haben?

Lassen Sie uns herausfinden, ob Ihre Organisation vor den Gefahren der so genannten VUCA Welt besser geschützt ist als andere Organisationen, oder ob es dringend Zeit ist etwas zu ändern.

Warum gibt es schlechte McDonalds Filialen in einem der am stärksten standardisierten Franchisesystemen der Welt? Weil man kein System der Kontrolle und Standardisierung aufbauen kann, das stärker ist als der Glaube, das Richtige zu tun und sich dafür zu engagieren. Starke Geschäftsmodelle leben davon, dass Inhaber, Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, wofür sie morgens aufstehen und welche Rolle Sie als Teil des Ganzen spielen.

Für die Mondmission der Nasa gab es einen klaren Slogan, der über allem stand: „we choose to go to the moon“. Dieser Leitspruch schaffte es, 400.000 Menschen hinter einem Ziel zu vereinen und eine Leistung zu vollbringen, die wir heute nicht mehr erreichen können: zum Mond zu fliegen. Wie transportiere ich den Sinn einer Organisation in einer Zeit, in der ich meinen Kinder nicht sagen kann, dass ich am Mondflug arbeite, sondern durch mein Handeln die Rendite eines Aktienfonds optimiert habe?

Der Zusammenhang von eigener Leistung und dem Erfolg der Organisation wird nicht nur schwerer zu erfassen, weil Aufgaben immer fragmentierter und ihr Beitrag schwer zu beurteilen ist. Hinzu kommt, dass die Ziele von Organisationen immer abstrakter formuliert sind und in immer abstrakteren Modellen wie Shareholder Value oder größter, am schnellsten wachsender Marktteilnehmer formuliert werden. Wie sollen sich hierin die Zielerreichungen einzelner Führungskräfte widerspiegeln? Der einzelne Mitarbeiter hat weder einen direkten Einfluss auf die Erreichung dieser Ziele, noch die Möglichkeit, von der Erreichung zu profitieren.

Verstehen Ihre Mitarbeiter, warum es Ihre Organisation gibt und welchen Beitrag Sie zum Ergebnis beitragen? Lassen Sie uns gemeinsam überlegen, wie Sie Klarheit in Erfolg wandeln können und alle davon profitieren.

Unsere Organisationen haben ein simples Problem. Die Anforderungen ihrer Umwelt ändern sich schneller, als die Organisation sich Ihnen anpassen kann. Die Antwort liegt in endlosen Transformationen und Change-Programmen, die alle nicht abgeschlossen sind, wenn die Welt sich bereits weiter gedreht hat. Die Ursache dafür liegt in der eingeschränkten Wahrnehmung von Führungskräften für die Mehrdimensionalität der Umweltveränderung und den Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung ihres Handelns.

Am Ende muss man sich auch noch eingestehen, dass man nicht in der Lage, ist ein Ergebnis gezielt zu erzeugen, sondern die Organisation lediglich anreizen und beeinflussen kann. Es ist ein Umdenken notwendig. Organisationen werden verwundbar, wenn sie lediglich auf die hocheffiziente Erbringung eines normierten Produktes ausgelegt sind. Spezialeinheiten lernen zunächst Abläufe sauber auszuführen und in einem nächsten Schritt die Abläufe unter sich ändernden Bedingungen auszuführen. Die Kür jedoch ist es, die Abläufe auf hohem Niveau unter dynamischen Bedingungen auszuführen. Ein solches Umdenken fordert jedoch eine Organisation und Prozesse, die nicht lediglich auf die kosteneffiziente Erbringung eines Standardproduktes ausgelegt ist, sondern flexibel reagieren und agieren kann.

Flexibilität und Robustheit sind das neue Lean Management. Von der Supply Chain eines Mobilitätskonzerns bis zum Bürgerservice in Kommunen ist dies das Leitbild der Zukunft. Flexibel sein fängt mit Flexibilität im Kopf an. Dezentrale Einheiten müssen in der Lage sein, auf ihre individuellen Herausforderungen zu reagieren, denn sie kennen sie am Besten. Dazu muss man Ihnen Verantwortung übertragen und loslassen können.

Fühlen Sie sich wie in einer Nussschale im Sturm oder wie ein Surfer, der auf eine aufregende neue Welle wartet? Agieren Sie oder reagieren Sie? Lassen Sie uns überlegen, wie Sie anfangen können, Wandel zu gestalten.

Wie sehen die Mitarbeiter aus, die in den anpassungsfähigen Organisationen arbeiten und diese in eine dynamische Zukunft begleiten wollen? Wie sieht das magische Wesen aus, das Mitarbeiter durch turbulente Zeiten führt, seine Arbeit nicht im Sinne von Dienst nach Vorschrift erledigt, nicht Probleme findet, sondern Lösungen sucht?

Haben Sie Harvard Absolventen vor Augen, die das Ruderteam zum Sieg führen und die Ballkönigin ausführen bevor sie nachts als Batman die Stadt beschützen? Ein Großteil der Leistungsträger der Mondmission wuchsen auf Farmen auf und studierten nicht an besonderen Universitäten. Sie wuchsen jedoch mit dem Bewusstsein auf, dass harte Arbeit sich lohnt, man aus Fehlern lernt und sich durchbeißt, wenn man erfolgreich sein möchte. Sie lernten schwere Zeiten zu meistern und Verantwortung zu übernehmen. Nichts demotiviert solche Menschen mehr als die Abwesenheit von Klarheit, Kompetenz und Kontrolle. Das Resultat sind Frustration und Chaos, kommt Ihnen das bekannt vor?

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen den Pfad von Commitment, Control und Challenge, den 3Cs gehen, um die richtige Einstellung zur Herausforderung zu entwickeln, Hindernisse zu überwinden und Projekte umzusetzen. Heute es es so wichtig wie noch nie, dass die Mitarbeiter mit den richtigen Werten und Fähigkeiten eingestellt werden. Wichtiger jedoch ist es ihren Wert zu erkennen, zu fördern und zu entwickeln.

Was macht Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte einzigartig? Wie kann man Bedingungen schaffen, die Leistung langfristig fördern und alle motivieren? Lassen Sie uns dort anfangen wo es gut funktioniert und darauf aufbauen.