sondern als fähige Handwerker mit profundem Wissen und pragmatischem Handlungsansatz. Nicht die mathematisch beste Lösung gewinnt, sondern die, die für Sie umsetzbar ist. Eine einfache Lösung benötigt in der Regel die höchste Intelligenz. Was ist der Kern, der Sie erfolgreich macht – jetzt und in der Zukunft? Wir nehmen uns die Zeit Ihre Organisation und deren Umwelt zu verstehen, um diese zu einem schlagkräftigen, zukunftsfähigen und flexiblen Organismus zu formen – das sind deep thinking &  smart acting.

Was ist das Problem, wodurch wird es verursacht, welche Möglichkeiten habe ich einzugreifen?

Deep thinking – die Zukunft als Chance sehen.

Innovation und Verlustangst sind keine guten Spielgefährten. In der heutigen Zeit entwickelt sich die Tendenz nicht nach der Wahrheit und Fakten zu suchen, sondern nach der Bestätigung dessen, was man glauben möchte. Im Kern wird gehofft, dass die Welt so bleibt wie sie ist. Doch dies wird nicht eintreffen. Die Welt verändert sich. Diese Veränderungen sind komplex und können nur gemeinschaftlich gelöst werden. Zuerst muss man allerdings das Problem verstehen und zulassen. Zu viele Führungskräfte verschließen die Augen vor offensichtlichen Missständen und verhindern sogar das Messen und Auswerten des Status quo, nur um ihn nicht verändern zu müssen. Andere sind in der Lage ihre Organisationen auf eine dynamische Zukunft vorzubereiten und kommen glänzend damit klar. Zu welcher Gruppe möchten Sie gehören?

Welche Stellhebel kann ich bedienen, wie interagieren diese und wie bekomme ich die Hebel umgelegt.

Smart acting – den Weg gemeinsam gestalten.

Organisationen wurden effizient gebaut in einer Zeit der Spezialisierung und Arbeitsteilung. Optimierungen und Lean Management haben diesen Prozess auf die Spitze getrieben und hocheffiziente, kostengünstige Prozesse hinterlassen. Die wichtigen Eigenschaften der Zukunft sind jedoch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Im Sturm die eigene Ruhe finden, das ist der Wunsch vieler Organisationslenker. Viele Maßnahmen heutiger Transformationen greifen deutlich zu kurz. Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung werden ignoriert oder sind nicht bekannt. Wechselwirkungen von Maßnahmen werden genauso ignoriert, wie die Auswirkungen der Transformation auf Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten. Kommunikation wird zu Propaganda und Schadensbegrenzung. Muss das sein? Wir glauben nicht. Wollen Sie nicht auch zu den wenigen gehören, die stolz auf ihre Transformation sind?