Organisationsuntersuchung bei einer Feuerwehr – was ist das?

„Jeder Euro, der gespart wird kostet uns Menschenleben, passt gut auf, was ihr hier macht!“ Bis heute bin ich mir nicht sicher, ob dieser Satz eine Meinung oder eine Drohung war. Er ist in den Gesprächen mit Feuerwehren in Deutschland so oft gefallen wie kein anderer. Er zeugt von dem tiefen Bewusstsein, dass weder Zugewinne von Effizienz, noch Verschwendung von Steuergeldern möglich sind, solange man selber Teil einer Organisation ist, die Gegenstand einer Untersuchung ist. Ist das die Verwaltungsrealität, in der wir in Deutschland leben? Schauen wir uns eine Feuerwehr im Detail an.

„Sag mal, was macht eigentlich eine Feuerwehr genau?“ – fragte ich den Projektleiter und jetzigen Feuerwehrchef einer der größten Berufsfeuerwehren in Deutschland. Er berichtete mir von seinem Plan, eine Feuerwehr untersuchen zu lassen. Es stellte sich heraus, dass eine Feuerwehr an deutlich mehr Punkten mit einer klassischen Organisation der Privatwirtschaft vergleichbar ist als man zunächst vermuten würde.

Eine Feuerwehr ist eine Filialorganisation mit einem klar definierten Einzugsgebiet. Das hat den Vorteil, dass man ihre Leistungsfähigkeit mit Geoinformationssystemen prüfen kann. Eine Feuerwehr hat Werkstätten und Beschaffungseinheiten, die den Optimierungslogiken klassischer Industrieunternehmen entsprechen. Eine Feuerwehr ist ein Dienstleistungsunternehmen, welches Gutachten und Begehungen durchführt und den vorbeugenden Brandschutz bei Neubauten und Bestandsbauten sicherstellt.

Dann gibt es die Zahl 5,24. Diese Zahl ist der Grund, warum viele Kommunen sich schwer damit tun ihre Feuerwehren zu untersuchen. 5,24 Vollzeitäquivalente besetzen eine Funktion. Eine Funktion ist eine durch einen Menschen besetzte, klar definierte Aufgabe innerhalb einer Feuerwehr, die 24 Stunden am Tag und 365 Tage im Jahr besetzt werden muss, ohne Ausnahme. Für Organisationsabteilungen in der öffentlichen Verwaltung ist dies eine Unbekannte, die besser ausgeleuchtet werden sollte. Für die Feuerwehr eine tägliche Herausforderung in Ausbildung, Personalbeschaffung und Dienstplanung.

Jetzt wurde es spannend. Organisationen, die lange nicht auf den Prüfstand gestellt wurden, haben hohe Einsparungspotentiale, dort schätzen wir gerne 20%. Da ich die Rahmenbedingungen jedoch weder kannte noch die großen Hebel identifiziert hatte, ging ich von 10-15% aus, mit der Anmerkung:

Viele sehen ein rotes Autos das zu einem Dachstuhlbrand fährt und dort ein Gebäude löscht und Menschen rettet, wenn sie an Feuerwehr denken. Ein seltener Einsatz in der Realität. Die Feuerwehr ist viel mehr. Neben Brandbekämpfung werden Waldbrände und Fahrzeuge gelöscht. Die Feuerwehr unterstützt bei technischen Hilfeleistungen, Personenrettung und erfüllt präventive Aufgaben mit eigenen Abteilungen wie dem vorbeugenden Brandschutz.

Circa 80 % der Einsätze von Feuerwehren sind Einsätze des Rettungsdienstes. Die Feuerwehr ist häufig der Träger des kommunalen Rettungsdienstes. Als Feuerwehrmann arbeitet man dann sowohl in der Gefahrenabwehr als auch im Rettungsdienst. Hinzu kommt, dass Teile des Rettungsdienstes und der Notarztorganisation durch Hilfsorganisation wie dem Deutschen Roten Kreuz und durch Kliniken und Freiberufler gespeist werden. Hier ist nicht Effizienz der Leitgedanke, sondern Verfügbarkeit und Robustheit der Organisation. Deshalb nennen wir Feuerwehren Hochverfügbarkeitsorganisationen. Eine Feuerwehr ist eine der flexibelsten Organisationen zur Abwehr von Gefahren für die Bevölkerung.

Für mich wurde schnell klar, dass das Problem deutlich vielschichtiger als in der freien Wirtschaft war, wir aber alles in unserem Werkzeugkasten hatten, um eine gute Lösung vorzuschlagen. Nicht nur interne Faktoren, sondern auch die externen Stakeholder prägen eine Feuerwehr. Die Feuerwehr agiert in einer hochdynamischen Umwelt, dies zeigte sich z.B. in der Corona Krise, die es notwendig machte, dass die Feuerwehren weitere Aufgaben wie den Aufbau von Teststationen oder Impfzentren übernahmen. Neben steigender Zuwanderung, alternder Bevölkerung und instabiler Sicherheitslage kommen Verkehrsaufkommen, technologische, politische und ökologische Faktoren hinzu, die sich auf die Aufgaben der Feuerwehr auswirken.

Digitalisierung macht vor einer Feuerwehr nicht halt. Krisensichere Kommunikationssysteme, als Redundanz zur kommunalen Infrastruktur, sind dabei genauso wichtig, wie der Datenaustausch mit angebundenen Einheiten. Automatisierte Dienstplanungs- und Abrechnungssoftware muss die Funktionsbesetzung über Monate im voraus sichern und  Abrechnungen in Echtzeit durchführen können.

Häufig sind die Organisationsstrukturen und Prozesse einer Feuerwehr in Zeiten entstanden, in denen es weder größere, abteilungsübergreifende Projekte, noch strukturelle Umwälzungen gab. Heute stehen die Organisationen unter einem hohen Leistungsdruck und müssen gleichzeitig ein hohes Leistungsniveau mit Kosteneffizienz verbinden. Leasingmodelle von Fahrzeugen sowohl im zivilen als auch im Einsatzfuhrpark waren vor kurzem undenkbar, setzen sich jedoch mehr und mehr durch. Häufig bestehen seit Jahrzehnten Vertragsverbindungen zu Dienstleistern ,die nicht an aktuelle Bedürfnisse angepasst wurden und nicht regelmäßig überprüft werden. Es gab eine starke Tendenz zur Auslagerung von Kerntätigkeiten wie Werkstätten, Schlauchwäsche oder der Wartung von Atemgeräten. Solche Auslagerungen müssen regelmäßig sowohl einer Sinnfrage als auch einer Kostenbetrachtung unterzogen werden, nicht alles was auf den ersten Blick günstig aussieht, ist langfristig kostensparend. Das Konzept des Total Cost of Ownership ist in der öffentlichen Verwaltung – als rein Cashflow orientierte Organisation – häufig fremd.

Ein weiterer Grund für eine Organisationsuntersuchung einer Feuerwehr sind Überlastungssanzeigen und hohe Anforderungen von Stellenvermehrungen seitens der Feuerwehrorganisation. Bei der Betrachtung dieser Anforderungen ist es äußerst wichtig, sowohl eine realistische Einschätzung des Arbeitsaufwandes zu treffen als auch die innerkommunalen Prozesse zur Besetzung von Stellen zu betrachten. Häufig werden deutlich mehr Stellen angefordert als benötigt, da die Besetzungsprozesse sich lange ziehen und zu weit im Voraus beantragt wird. Eine saubere Stellenplanung und einen realistischen Abgleich von Ist-Stellenbesetzung und Soll-Stellen durchzuführen ist der Kern einer Organisationsuntersuchung. Dabei ist es notwendig, die unterschiedlichen Stakeholder wie Personalamt, Organisationsamt, Personalrat und Fachamt konstruktiv einzubinden und zu einem gemeinsamen Ziel zu führen. Aus Sicht von Personal- und Organisationsämtern entsteht oft der Eindruck einer übermäßigen Stellenmehrung. Aus unserer Erfahrung treffen oft zwei Dinge gleichzeitig zu: übermäßige Anforderungen  und seit Jahren nicht besetzte Stellen. Diese beiden Effekte zu trennen, ist Kern einer Organisationsuntersuchung.

Das Hauptziel einer Organisationsuntersuchung ist, die Feuerwehr für die Zukunft leistungsfähig aufzustellen. Leistungsfähigkeit wird durch Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz in Einsatz und Organisation, sowie durch Kostendisziplin ausgedrückt. Arbeitsabläufe müssen so flexibel gestaltet werden, dass sie sich stetig an veränderte Bedingungen anpassen lassen. Ein hohes Maß an Standardisierung ist dabei unumgänglich. Die öffentliche Verwaltung tendiert dazu, sich in Einzelfallbetrachtungen zu verlieren, und dabei das Wesentliche aus dem Auge zu lassen. Projekte betreffen alle Abteilungen einer Feuerwehr. Die typische Aufbauorganisation ist jedoch nicht dafür geeignet, große Projekte gemeinsam zu einem Ziel zu führen.

Gerne verlieren sich Projekte auf diesem Weg in agilen Tagträumen, die die Organisation komplizierter machen und Frust aufbauen. Nach Organisationsuntersuchungen werden wir häufig gefragt, wie wir es geschafft haben, jeden an einen Tisch zu bringen und dafür zu sorgen, dass die Organisation sich nicht untereinander zerfleischt. Wir drehen an vielen Schrauben gleichzeitig und streben einen Kulturwandel an.

Von „das müssen wir uns mal ansehen“ zu „das probieren wir heute aus“, von „das müssen wir in der Abteilung nochmal besprechen“ zu „das machen wir so“. Wir werden konkret, wir entscheiden und wir argumentieren sachlich und ergebnisoffen.

Unsere Antwort:

Das qualitative Gespräch ergänzt die quantitative Analyse im besten Fall zu einer klaren Sicht. Probleme sind unbewusst klar und treten hervor, wenn sie strukturiert erhoben und reflektiert werden.

Genau dann macht es Sinn. Feuerwehren tendieren dazu, den Blick auf das Wesentliche zu verlieren und Verbesserungspotentiale eher durch die Anschaffung neuer Ausrüstung als durch die Verbesserung von Fähigkeiten zu erreichen. Dies ist heute ein wesentlicher Nachteil von Feuerwehren und Rettungsdiensten. Die technische Lösung wird der Fähigkeit der Einsatzkräfte vorgezogen.

Eine zeitgemäße, gut gewartete Ausrüstung ist wichtig, der gut ausgebildete Mitarbeiter unverzichtbar. Mitarbeitende von Feuerwehren lehnen unnötige Ausgaben ab, die nicht selten von einzelnen Köpfen getrieben werden. Teuer heißt bei Feuerwehren nicht selten komplex. Schneidet man all diese Zöpfe ab, erreicht man ein Ziel, dass viele nicht für möglich halten:

Mehr Geld für das Wesentliche!

Das Ziel einer Organisationsuntersuchung ist ein objektiver Blick auf eine Feuerwehr. Wir tragen Fakten zusammen, ordnen diese und können Kosten sparen. Gleichzeitig muss, dort wo es Sinn macht, investiert werden.

In der Vergangenheit haben unsere Kunden über alle Bereiche und Abteilungen jeweils zwischen 50 und 100 konkrete Maßnahmen erarbeitet. Wir entwickeln Maßnahmen, stimmen die Berechnungslogik mit allen Beteiligten ab und verabschieden diese dann in Projektgruppe und Lenkungsgruppe. Dabei bewegen wir uns stetig in Richtung Umsetzung und vermeiden es, Themen wiederholt zu diskutieren und in Frage zu stellen. Parallel stellen wir einen Umsetzungsplan auf, der nach der gleichen Logik abgestimmt und verfeinert wird. Es werden Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Maßnahmen berücksichtigt, sinnvolle Maßnahmenbündel geschnürt und in Zielvereinbarungen für die Führungskräfte umgesetzt. Wir bieten optional eine Begleitung der Umsetzung an, oder begleiten einzelne Maßnahmen. Die Organisation muss lernen umzusetzen und ihre Zukunft aktiv in die Hand nehmen.

Eine erfolgreiche Organisationsuntersuchung wirkt sich auf die Aufbau- und Ablauforganisation aus. Werden nicht-pflichtige Aufgaben ausgesetzt oder Prozesse neu strukturiert, kommt es in Teilen zu Veränderungen in der Organisation. Neben diesen Veränderungen streben wir Verbesserungen in der Art der Zusammenarbeit an und kürzen die Anzahl von Regelmeetings und deren Länge und Teilnehmeranzahl. Meetings sollen aus Teilnehmern bestehen, die entweder Probleme mitbringen oder diese durch Entscheidungen lösen können. Werden Ergebnisse einer Organisationsuntersuchung umgesetzt, entspannt dies alle Beteiligten und die Organisation bekommt das Gefühl von Kontrolle. Dies motiviert und führt zu einem positiven Außenauftritt. Im Idealfall hinterlassen wir eine Organisation, die stetig weiter an sich arbeitet und das Selbstvertrauen entwickelt, dies in dynamischen auch weiterhin Zeiten zu tun. Am Liebsten ist uns, dass nicht nach fünf Jahren die nächste Untersuchung folgt, sondern dass wir als Sparringspartner für die Zukunft zur Verfügung stehen. Wer mit uns einen solchen Prozess durchlaufen hat, sollte viele Probleme in Zukunft eigenständig lösen können.

Organisationsuntersuchungen werden gerne polarisierend dargestellt. Dabei werden Aussagen wie „wir werden kaputtgespart“ getroffen und die Möglichkeiten einer Untersuchung unter Wert verkauft.

Effizienz ist auch in ausgeglichenen Haushalten nötig.

Ineffizienz bindet Ressourcen, die dringend für Innovationen und Anpassungen an dynamische Umweltveränderungen benötigt werden. Ein klassisches Beispiel für Einsparungen mit gleichzeitigem Invest in die Mannschaft sieht man bei der Schutzbekleidung. Wir führen gerne eine einfache Ausstattung bei der individuell zugewiesenen Schutzkleidung ein. Der Rest besteht aus einem Pool, der dem Größenschlüssel auf den Wachen entspricht. Wir sparen dadurch 50%-60% der Kosten und können zwei- bis dreimal schneller neue Generationen von Schutzkleidungen einführen, die leichter und leistungsfähiger sind als alte Generationen. Ein Invest in moderne Sportanlagen wie Outdoor Gyms reduzieren das Verletzungsrisiko sowie Krankheitstage und somit den Personalfaktor.